Порой начальник пытается ввести достаточно серьезные изменения в стратегию вашего подразделения. Значит, руководителю надо, чтобы вы начали делать что-то по-другому. Те, кто водит машину, знают: на прямой и ровной дороге можно руль держать послабее, да еще одной рукой к кружке кофе тянуться. Но если машину надо резко повернуть, то лучше взяться покрепче за руль двумя руками. Вот в роли такого руля вы и оказываетесь: руководитель пытается ухватиться за ситуацию более цепко, чтобы совершить поворот, получить контроль над тем, что и как делается в отделе. А вам, как, наверное, и рулю, это не очень нравится.

Лучшее, что вы можете в этой ситуации сделать, – это. помочь начальнику. Быть какое-то время тем самым послушным «рулем», потому что чем быстрее и эффективнее вы поможете осуществить «поворот», тем быстрее ослабнет контроль. Если вы подозреваете, что поворот ведет отнюдь не к лучшему, подумайте, какие объективные сигналы покажут, что наступило ухудшение. Будет ли это уменьшение прироста новых заказчиков в системе или рост количества жалоб на качество? Выждав некоторое время, аккуратно поделитесь с начальником этими данными вместе с предложением несколько изменить план. Тем не менее стоит помнить, что новый начальник поставлен во главе бизнеса и, по всей видимости, при необходимости имеет основания стратегию менять. В случае неудачи репутация руководителя пострадает, так что с любой точки зрения вам не стоит быть причиной, явной или мнимой, того, что предложенные им изменения не сработали.

Я неоднократно наблюдала сопротивление изменениям именно со стороны людей, которые должны были бы помочь начальнику их внедрить. С разных «смотровых площадок» – и как сторонний наблюдатель, и как человек, призванный заменить несправившегося, и в качестве начальника. Во всех случаях ситуация заканчивалась смещением или значительным замедлением по карьере того, кто был выбран на роль «рулевого колеса».

Однажды я получила на руки новый отдел, занимавшийся среди прочего привлечением новых заказчиков для одной из линий серверов. Через несколько дней выяснилось, что дивизион не выполнил план продаж за квартал, и мы стали анализировать причины. Оказалось, что маркетинговые программы систематически отставали от намеченных целей. Во-первых, они были недостаточно сфокусированы. У больших и малых серверов были разные заказчики и разные критерии покупки, но наши материалы не делали между ними различий. Во-вторых, набор тактик (то есть разовых маркетинговых акций, таких как почтовая рассылка или конференция) имел перекос в сторону общей информации о продуктах. Не хватало семинаров или телемаркетинга, позволяющих отобрать потенциально заинтересованных покупателей. Необходимо было очень быстро изменить материалы и перебалансировать кампанию. И тут я столкнулась с жесточайшим сопротивлением, вплоть до саботажа и обмана, со стороны подчиняющейся мне руководительницы отдела маркетинговых программ. К сожалению, впоследствии я узнала, что одной из причин этого было ее желание занять мое место: она необоснованно считала себя кандидатом на мою должность и была очень расстроена, когда меня пригласили из другого дивизиона. Я старалась помочь, объяснить причины своих требований, предложить варианты. Но в конце концов жалею об одном – что слишком много времени дала ей, чтобы себя реабилитировать, искренне веря, что во второй или в третий раз у нее получится лучше. Когда я заменила руководителя отдела, мы за полтора месяца перепланировали работу и добились хороших, измеримых результатов. В этой ситуации я, по всей видимости, была трудным или, по крайней мере, неприятным начальником. Моя подчиненная могла добиться совсем другого результата для обеих из нас, если бы своевременно последовала моим требованиям и внесла изменения в свою работу.